#20 Was kostet dich schlechter Kundenservice wirklich?

Maxi: Hi und herzlich willkommen zu Service Sales, Podcast, zeigt, wie Kundenservice nicht nur begeistert, sondern auch verkauft. Ich bin Maxi und sitze heute wie immer zusammen mit meinem Co-Host Jakob. Moin Jakob.

Jakob Hubloher: Grüßt euch alle und freue mich heute auf die Folge Was kostet dich schlechter Kundenservice wirklich? Maxi heute zum Einstieg mal eine Frage, die er, ein Geschäftsführer, eher ungern hört. Was kostet dich schlechter Kundenservice? Gerne auch in Zahlen. Einmal bitte.

Maxi: Ja, brutale Frage. Vor allem in Zahlen, weiß es er, wissen das die wenigsten. Also die meisten können dir wahrscheinlich beantworten, was ist ihre Customer Acquisition Cost, häufig auch auf den Euro genau. Die meisten Geschäftsführer kennen auch den Lagerwert, Retourenquote, Marge. Aber eben den Posten schlechter Service, den findest du halt in keiner Gewinn- und Verlustrechnung.

Jakob Hubloher: Ja, ich finde das eigentlich total spannend, warum unsichtbar, weil der teuerste Kunde ist ja nicht der, der reklamiert hat. Da sagt mir immer jeder, ja komm super gut, dass er sich reklamiert hat, weil dann weiß ich, ich hab ihn noch als Kunden. So, das hab ich mal gehört in einem Gespräch im 1 zu 1. da fand ich einen sauguten Satz. Es ist ja der, der einfach still und heimlich geht. Das sind ja nicht die, die sich beschweren, weil die, sich beschweren, die haben irgendwo noch so eine emotionale Verbindung zu dem Brand. Da ist immer noch Emotion dahinter und jemand, der wütend ist, kannst du auf... Also umdrehen, sag ich jetzt einfach mal. Aber es sind ja die, die einfach so still zur Konkurrenz wechseln. Das sind die, die nie einen Kommentar geschrieben haben, die gar kein Ticket mehr erzeugt haben. Aber slightly merkst du, dass du so weniger Umsatz irgendwie immer machst. Und darum geht's eigentlich. Und das sollten und müssen wir uns heute mal anschauen in dieser Folge.

Maxi: Lass uns da direkt mal auf die Makro-Ebene gehen, damit wirklich klar wird, über welche Dimensionen wir hier auch reden. Da gibt es eine groß angelegte Studie, die werden wir wie immer natürlich in den Show Notes verlinken, die den weltweiten Umsatz, der durch schlechte Customer Experience auf dem Spiel steht, auf rund 3,7 Milliarden Dollar pro Jahr beziffert. Also mit Milliarden, nicht Millionen. Und es wurde erhoben, dass etwa 42 Prozent der Kunden nach einer einzigen negativen Support-Erfahrung zur Konkurrenz wechseln. Also das finde ich auch krass. es reicht eine negative Erfahrung, häufig natürlich auch direkt am Anfang bei Neukunden, mal zu sagen so, ne, ich gehe zur Konkurrenz. Und das ist hier jetzt in dem Fall eben keine Bauchsache, sondern ist eine klare Statistik. Und genau deshalb wollen wir dem Ganzen heute mal einen Namen geben und damit man das mal besser kann eben, nennen wir das ganze Cost per Bad Experience, also die Kosten pro schlechte Erfahrung. Und das ist nie nur das eine schlecht gelöste Ticket, es ist eben der Kunde, der danach nicht wiederkommt, sein gesamter Lifetime Value und die Leute, denen er von seiner Erfahrung erzählt. Also dieses World of Mouth hat man natürlich dann auch über Google Reviews oder Trustpilot und so weiter. Und wichtig ist mir dabei einfach, dass es keine starre Formel ist, der man diesen cost per bad experience berechnen kann. Das werden wir jetzt nicht hier so vorrechnen, wo wir dann am Ende wirklich irgendwie eine exakte Zahl haben, die rauskommt. Das wäre, finde ich, auch so bisschen unseriös, weil das bei jedem Unternehmen auch irgendwie anders aussieht und so leicht lässt es sich nicht berechnen. Aber es ist eben eine Perspektive. mit der kaum jemand auf seinen Service blickt.

Jakob Hubloher: Ja, finde also das ist das, mich immer meisten irgendwie, also ich finde das ist einer der krassesten Denkfehler bei Kundenservice immer nur an Kosten zu denken. Und das ist das, was ich irgendwie nie verstehe, ist, dass der Support-Kanal ein Umsatz-Kanal ist. Weil wenn ihr diese ganzen Leute weggehend, dann mach ich ja weniger Umsatz. Und wenn wir jetzt hier hören, und ich hab auch noch ein paar Sachen mitgenommen für die Cost per Bad Experience, einfach mal so drei Belege, also 51 % habe ich jetzt gelesen bei Quadrix reduzieren ihre Ausgaben. nach einer schlechten Erfahrung. 72 % wechseln nach einer einzigen schlechten Erfahrung, den Anbieter. Und das finde ich das aller krasseste. Es braucht zwölf positive Erlebnisse, ein negatives Erlebnis auszugleichen. Ich glaube, ist tatsächlich was, das kannst du ja psychologisch einfach auch oder in der Psychologie des Menschen total krass erklären, ist ja, dass unser Gehirn ja darauf trainiert ist sozusagen, diese Worst-Case-Szenarien einfach abzusichern. Das ist ja so eine Zukunfts-, dass wir der Zukunft weniger Fehler machen sozusagen, das Überleben so zu sichern. Das heißt, das ist ja total krass verankert im Menschen sozusagen. Deswegen bleibt Negatives immer viel mehr hängen als Positives einfach für so eine Risikoabsicherung. Und da siehst du ja eigentlich, was schon so der eigentliche Preis ist. Deswegen wäre es total falsch, Kundenservice nur an dieses Cost Center zu denken. Weil dreh es mal komplett Nimm mal an, du machst das richtig gut. Dann hast du ja auf der anderen Seite einen ganz, ganz krassen Revenue Channel. Und dann hast du auf einmal einen anderen Hebel in meinen Augen. Das ist so bisschen so eine... Das ist diese Logik, die musst du einmal umdrehen. Das musst du einmal verstanden haben und dann macht es klick in meinen Augen.

Maxi: Ich habe mich gerade so bisschen an drittes Semester Wirtschaftswissenschaften-Konsumentenpsychologie zurückversetzt gefühlt, als du da schon angefangen hast

Jakob Hubloher: Aber es ist doch irgendwie, ja, ich meine, ich hab da mal irgendwas gehört, dass die Menschen irgendwie so negative Erlebnisse mehr abspeichern, mit der Zukunft des Biss... Ich bin auch kein Psychologe, da muss ich einfach ein bisschen zurück mit den Pferden rudern. Aber es ist auf jeden Fall, siehst du in den Zahlen,

Maxi: *lacht* Naja, aber es ist ja auf jeden Fall so. Die Find, diese Statistik, also 12 zu 1, da muss man schon mal sacken lassen. Da, finde ich, wird dann viel zu viel unterschätzt, was so ein negatives Erlebnis auch wirklich für Auswirkungen hat. Und das steht eben dann am Ende eben nicht in deiner BWA, oder in der Gewinn- und Verlustrechnung. Und ich habe jetzt noch eine Zahl, und da kommt es, ich, noch bisschen härter, auch wenn man so bei dieser ganzen Retentionökonomie spricht. Und haben wir jetzt häufiger schon erwähnt in unserem Podcast, es stimmt halt einfach einen Neukunden zu gewinnen, kostet dich einfach mehr. Und hier eine konkrete Zahl, das kostet dich ungefähr 5 bis 25 Mal mehr als einen Bestandskunden zu halten. Und die Customer Acquisition Cost ist zudem in den letzten fünf Jahren was habe ich hier für eine Zahl, 222 Prozent gestiegen. Neukunden werden also immer teurer. Das liegt natürlich auch an der wachsenden Konkurrenz und anderen Märkten. Heißt aber im Umkehrschluss, jeder Bestandskunde, den du durch schlechten Service verlierst, muss durch einen immer teurer werdenden neuen Kunden ersetzt werden.

Jakob Hubloher: Ja, mein, und jetzt wir sehen ja im E-Commerce einen ganz krassen Trend zu diesem ganzen Agentic Commerce Thema. Ich meine, da geht es ja immer darum, Kunden eine bessere Experience zu bieten, einen Kauf abzuschließen, mehr zu kaufen. Die Rechnung geht aber halt null auf, wenn du halt den Kunden danach irgendwie nicht richtig gut betreust. Oder da in der Erst-Response oder beim ersten Fehler halt nicht richtig reagierst. Und das ist das, was mir in dieser Agentic Commerce-Thematik einfach viel zu niedrig kommt. Es geht nicht Conversion-Optimierung. weil Service ist Konversion Optimierung. Guter Service ist Konversion Optimierung. Vielleicht auch noch mal das so bisschen mit Zahlen zu becken. Was bedeutet 5 % mehr Retention? Das kann 25 % bis 95 % mehr Profit bedeuten. Also es ist ja krass einfach, was sich auf Zahlen niederspiegelt. Und bei der Verkaufswahrscheinlichkeit bei Bestandskunden kann die eben 60 bis 70 % höher sein. Bei Neukunden so um 5 bis 20%. Und das heißt schlechter Service zerstört ja eigentlich den profitalsten Hebel. Das heißt du kannst dann anfangen und kannst deine Preise richtig super viele Händler, auch ihre Preise durchoptimieren, ihr Amazon Seller Ranking so zu beeinflussen. möglichst oben gelistet zu werden, mit Lieferanten verhandeln, aber wenn du halt einen schlechten Service hast, wenn du deine SLA's reißt, dann bringt dir das alles nichts. Weiß zum Beispiel auch keiner, dass Kundenservice, SLAs, Kundenbewertungen auch deinen Seller-Ranking beeinflussen bei Amazon, dass du weiter unten gelistet wirst. Und deswegen ist es irgendwie so falsch, so Preise zu optimieren, die Experience zu optimieren. Schlechter Kundenservice ist ein krasser Conversion-Hebel. Und das will ich eigentlich damit sagen. ist so mein Take, den ich einfach merke aus Kundenprojekten.

Maxi: und trotzdem wird ja im Kundenservice immer noch als erstes gespart. Also haben wir ja auch schon häufiger betont. Man kürzt eben das Servicebudget, Kosten zu sparen, aber der Effekt ist dann am Ende eben, du hast einen schlechten Service, du hast dadurch mehr Churn, höhere Cost per Bad Experience und damit eben dann auch weniger Umsatz. wir betonen es immer wieder, aber ich finde einfach, du sparst da einfach an der falschen Stelle, sparst irgendwie ... 100 Euro und verteuerst damit aber dein Gesamtsystem ein Vielfaches.

Jakob Hubloher: Absolut, also ich glaube das ist dann einfach, es ist einfach so eine richtige Trap in die man rein fallen kann, auf die man überall stolpern kann, die einfach richtig teuer hinten raus werden kann. Ich würde es aber gerne mal Maxi, lasst uns jetzt mal, jetzt haben wir viel irgendwie über diese Worst Case gesprochen, aber lasst uns das doch mal umdrehen. Also wir flippen jetzt einfach mal das Ganze und sagen, was kann dir guter Kundenservice wirklich einbringen? Und ich würde da gerne mal ein Case mitnehmen, den ich so aus einem Kundenprojekt gespiegelt bekommen habe, ist ein Kunde von uns. Ich werde jetzt nicht nennen, wer es ist, muss man natürlich bisschen anonymisieren. Aber es vielleicht mal ganz grob abzureißen, es handelt sich einen E-Commercer, der im Tourismusbereich unterwegs ist. Und was hat der? Der hat erstmal einen sehr, sehr guten Web Traffic gehabt. Also so viele neue Kunden, auf die Website kommen über Ads, über einen Brand, den er aufgebaut hat, über Marketing. Und von diesen 100 % Website Besuchern haben 3 % diesen AI Service genutzt. Ganz konkret, es ist so ein Agents commerce Ansatz gewesen, also Leute zu beraten, aber Leuten auch bei Problemen sozusagen zu helfen. Gerade was so rund diese Bookings angeht. Buchungen letzten Endes für Reisen. das hat dazu geführt, dass diesen Service so im Schnitt, ich habe mal so eine Monatszahl mitgenommen, 2.470 Leute genutzt haben und dadurch haben wir getrackt über Google Tag Manager, dass 173 Bookings daraus entstanden sind. Also eine Conversion Rate von 4%. In dem Mail Channel war das noch viel krasser. Also das das, was wir on Page hatten auf der Website im Mail-Kanal. hatten wir oder hat der AI Agent von 2031 Konversation 1015 beantwortet und hatte 402 Bookings. Das ist der Conversion Rate von 21%. Hat dazu geführt, dass die im Peak, also im Dezember 103.000 Euro mehr Umsatz gemacht haben und in der Offseason 11.340 Euro. Und was ist jetzt... oder warum haben wir das gerade mal geflippt? Das war ja nur möglich, weil dir den Kunden einen richtig geilen Service geboten haben, on page, per E-Mail, außerhalb der Servicezeiten. Wobei ja keiner redet, ja, dass deine Working Hours, also deine Servicezeiten, du die aufbaust, die baust du ja nach deinem Unternehmen auf, aber nicht nach dem, wie deine Kunden einkaufen. Deine Kunden kaufen halt nicht montags 10 Uhr ein, die an Arbeiten gehen. Die kaufen halt samstags auf der Couch oder wenn dein Kundenservice weg ist. Das heißt, schlechte Erreichbarkeit, gleich schlechter Umsatz. Und das haben die eben anders und das haben die eben besser gemacht. Und so kann eben guter Service richtig richtig Umsatz generieren auch.

Maxi: Genau und ich finde, Umsatz wäre eben, wie du sagst, ohne guten schnellen erreichbaren Service halt nicht entstanden. Das ist eigentlich so der wichtigste Punkt auch von der heutigen Folge. Das ist eben diese andere Seite der Cost per Bad Experience und es geht nicht nur die schlechte Erfahrung, die dich eben Kunde kosten kann. Es geht auch die Experiencen, die du gar nicht erst lieferst. irgendwie Opportunity-Cost eigentlich. Also die verpasste Beratung, die du eben nicht gebracht hast. Die Mail, die niemand beantwortet hat. Die kostet dich halt genauso und sie taucht nur nie irgendwie in der Statistik auf, weil diese Opportunity-Cost auch irgendwo schwer zu berechnen ist. Aber das Schöne dabei ist ja eigentlich, das Sales Team muss hier niemanden ersetzen. Im Gegenteil, konnte sich nicht endlich auf die komplexen, wirklich wertigen Fälle konzentrieren und statt immer gleiches Standardvolumen im Standardvolumen unterzugehen. Und genau dafür ist diese Automatisierung ja da. Sie nimmt eben diese repetitiven Anfragen weg, damit wir Menschen eben das tun können, was wir am besten tun können. Und das wäre dann eben hier diese beratende Rolle zu übernehmen. Eine Sache, die du noch nicht erwähnt hast in dem Case, die finde ich auch total spannend. Die Buchungen, das liegt jetzt vielleicht auch an diesem Fall, an diesem Tourismus-Branchenfall, die Buchungen kamen nicht sofort. So ungefähr 89 % der Buchungen fielen eben im Fenster zwischen zwei und sieben Tagen, also nach dem Erstkontakt. Das macht natürlich das Tracking hinten raus noch bisschen komplizierter, das muss gut aufgestellt sein, aber das heißt eben, der Kunde recherchiert, denkt nach, kommt wieder und bucht dann erst. Und wenn du eben genau in diesem Fenster nicht erreichbar bist, und das ist ja schon das, du angesprochen hast, da eben jetzt auch am Wochenende nicht hilfreich bist, verlierst du halt diesen Moment, in dem die Kaufentscheidung tatsächlich stattfindet. Und dann hast du eben schlechten Service, heißt am Ende oft einfach, du bist nicht da, wenn halt eigentlich gekauft wird.

Jakob Hubloher: Und ich meine, ist doch genau der Call. meine, diese 3 % der Website-Besucher, die diesen Service genutzt haben oder die per E-Mail den sozusagen genutzt haben, also diese, was waren es dann, um die 4000 Conversations, die du pro Monat hattest, das sind doch genau die Kunden, die du vorher gar nicht getrackt hast. Das sind doch genau die Leute, die dann einfach weggegangen sind, wenn sie keine Frage beantwortet kommen oder dann, weiß ich, zu Tui gegangen sind, ohne jetzt Werbung zu machen. Wir arbeiten nicht mit Tui zusammen, aber... Aber es sind doch genau die Kunden, gegangen sind dann. Oder was weiß ich, zu einem anderen Portal gewechselt sind. Das heißt, alleine diese Zahl macht das ja messbar, wenn du Service anbietest. Also das wäre das erste was ich Executives mal konkret raten würde. Mach halt einen Service visible, weil da kriegst du die Leute ja erstmal rein. Das wäre schon mal die erste Metrik, wie viele Leute haben überhaupt Bedarf an Beratung. Wenn es jetzt nicht viele sind, dann hast wahrscheinlich gar nicht so viel bei der Cost Per Bad Experience gemacht, aber das macht es erst mal visible. Das zweite ist, ich würde mir einmal anschauen, wie viele Anfragen bleiben denn überhaupt unbeantwortet oder bleiben auf der anderen Dimension überhaupt liegen sozusagen. Das ist die Rohform, ich sagen. Das ist die ehrlichste Zahl, die du dir anschauen kannst. Dann finde ich auch, du musst dir Erreichbarkeit anschauen und die Antwortzeit, also First Response Time, ganz konkret zu sein. Also nicht nur die Cost per Ticket, sondern du musst dir anschauen, wie schnell wir antworten, wie ist unsere Erreichbarkeit. Du musst dir auch mal ehrlich fragen. Ist das die Erreichbarkeit, die wir heute bieten? Ist das so wie unsere Buyer einkaufen? Also, du machst deine Erreichbarkeit, baut die nicht nach deinem Unternehmen auf. Klar, neun bis 17 Uhr ist cool, aber das ist ja, du musst die Erreichbarkeit ja nach deinen Kunden aufbauen. Das ist das nächste, was ich machen würde. Und dann ganz klar automatisiert repetitive Aufgaben, dass du mehr Zeit für relevante Anfragen sozusagen hast. Und dann steigt natürlich diese Metrik auch automatisch, weil du hochwertige Beratungen anbieten kannst.

Maxi: Ja heute, kurz und knackige Folge lass uns aber nochmal kurz drauf zurückblicken, was wir jetzt genau gesagt haben. Also schlechter Service ist eben ein unsichtbarer Posten in deiner Gewinn- und Verlustrechnung, aber ist eben sehr real. Und mit dieser Cost Per Bad Experience machst du ihr ein bisschen mehr greifbar. Du berechnest eben den verlorenen Customer Lifetime Value plus den Reputationsschaden, der eben dadurch entsteht durch deinen schlechten Service. Und der Punkt hier ist eben, dass ein verlorener Kunde dich immer weit mehr kostet als das eine schlecht gelöste Ticket. Und weil eben ein Neukunde diese angesprochenen 5-25 Mal mehr teuer ist als ein gehaltener Bestandskunde, tut eben jeder verlorene Kunde gleich doppelt weh.

Jakob Hubloher: Genau, also deswegen würde ich einfach gerne festhalten, dass das gute Service ist einfach kein Cost-Center. Das ist ein Retention, das ist ein Umsatz und das ist ein Conversion Hebel. Ich finde das ist so wirklich, das muss man einfach mal so sagen, dass die Leute das verstehen einfach. Dass du eine andere Perspektive auf dieses Thema bekommst. Gerade wenn jetzt auch diese ganzen Player wie Temu und sowas online sind. Das ist ja der Unterschied zwischen einem austauschbaren Shop und echten Brands sozusagen. Und das sehe ich gerade, das machen die Top-Ecom-Player anders. Die denken dieses Thema komplett anders als früher. Wir haben es gesehen, realer Kunden Case, bis zum sechsstelligen Monatsumsatz mehr durch AI-Agents, die in dieser Experience beraten bei Serviceanliegen oder auch in so einem Agente-Commerce-Ansatz, einfach beratend zur Seite stehen. Und dementsprechend ist so, das was ich einfach mitgeben will, ist, messt das doch einfach mal. Mess die Erreichbarkeit, mess die Cases, liegen bleiben, macht man On-Page-Service, guckt wie viele Leute außerhalb eurer Operating Hours euch Anfragen sozusagen stellen und guckt was ihr auf euren repetiven Anfragen automatisieren könnt. sind vier Sachen, kann man auf jeden Fall total messen und sofort damit eine Bad Experience verbessern. Vielleicht noch generell die Quellen zu den Zahlen. ist alles in den Show Notes. Wir haben heute super viel über Zahlen gesprochen. Da ist auch unser ROI-Kalkulator drin. Nimmt euch den mal mit. Da seht ihr, was in eurem Kundenservice überhaupt wirklich drin steckt sozusagen. Und wenn ihr mal wissen wollt, was so unsichtbares Potential bei euch sozusagen heute ist, was in eurem Kundenservice drin steckt, bucht euch super gern eine 1:1 Strategieberatung bei uns auf der Website oder erstellt auch mal einen eigenen AI-Agent für euren Onlineshop. Richtig cooles Tool, was wir da mittlerweile aufgebaut haben, finde ich richtig cool. Du einfach deine URL eingeben und dann kriegst du mal raus, was in deinem Online-Shop eigentlich typische Anfragen sind, was sich potentiell automatisieren lässt und kriegst mal so Gefühl dahinter, wie so ein AI-Gen für dich oder ob er überhaupt Sinn machen würde in deinem Case. Und da kann man einfach nur sagen, nutze dieses Self-Service-Tool, da einfach mal den nächsten Schritt zu machen im Kundenservice.

Maxi: Bleibt nur noch zu sagen abonniert den podcast lasst eine bewertung da und bis zur nächsten folge bei Service Sells.